Saúde mental de equipes nas universidades exige mudança de cultura, não só política no papel

Quando a política vira “checklist”, ela perde a alma

Muitas universidades já entenderam que saúde mental é um tema estrutural, mas ainda tratam o assunto como um conjunto de documentos bem intencionados. O problema é que, sem uma cultura que sustente essas diretrizes, a política corre o risco de virar um exercício burocrático, um “tique na caixa” que não muda a experiência real de quem trabalha ali. É isso que líderes de recursos humanos de instituições de alto desempenho defendem: apoiar a saúde mental dos funcionários precisa começar por um ambiente que respire bem-estar, onde as pessoas se sintam seguras para falar, pedir ajuda e serem levadas a sério.

Esse alerta fica ainda mais forte quando olhamos para a diferença de atenção entre estudantes e equipes. Uma análise recente ligada ao Times Higher Education Impact Rankings, que avalia o desempenho das universidades nos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU, mostrou que 62% das instituições avaliadas em ODS 3 (saúde e bem-estar) apresentaram evidências de acesso a apoio em saúde mental para estudantes, mas apenas 41% trouxeram dados equivalentes para funcionários. Em outras palavras, o cuidado está mais estruturado para quem aprende do que para quem sustenta a instituição no dia a dia.

Cultura vem antes do manual

Barry Holmes, diretor de RH da RCSI University of Medicine and Health Sciences, na Irlanda, que se destacou no indicador de saúde mental de funcionários e ficou em primeiro lugar global no ODS 3, defende que o ponto de partida é fortalecer uma cultura positiva, na qual o time se sinta empoderado para conversar sobre bem-estar. Ele resume a questão com uma frase que muita organização precisa ouvir: políticas “só são tão boas quanto o sistema em que elas operam”. Se a universidade tem poucas políticas e tenta “encaixar” uma sobre saúde mental isoladamente, ela tende a “cair por terra” porque não conversa com o restante da filosofia de pessoas.

Na RCSI, a Política de Saúde Mental e Bem-Estar foi introduzida em 2022, após a pandemia, com um foco prático: orientar gestores a conversarem com suas equipes sobre bem-estar. O documento não fica apenas no conceito, ele sugere como iniciar essas conversas, o que fazer depois e como perceber sinais de que alguém pode estar enfrentando dificuldades. A instituição também implementou programas que olham para saúde física, nutricional, mental e ocupacional, além de guias para facilitar diálogos difíceis entre colegas, algo essencial em ambientes de alta cobrança.

Implementar bem-estar é tornar o cuidado visível no cotidiano

A pergunta que surge, então, é como transformar intenção em prática sem soar forçado. A resposta dos entrevistados passa por coerência e escuta. Holmes reforça que políticas precisam ser sentidas, não apenas anunciadas. Para que as pessoas acreditem que a universidade fala sério, elas precisam se perceber ouvidas e acolhidas.

Um exemplo simbólico vem de um tema que muitas organizações ainda tratam como tabu: menopausa. Na RCSI, a política sobre o assunto nasceu de conversas informais no escritório, lideradas pela vice-reitora adjunta. O que parecia um comentário casual virou um debate mais amplo sobre menopausa no trabalho, até que a instituição reconheceu: “talvez a gente precise fazer algo a respeito”. Esse tipo de origem é revelador porque mostra o que muda primeiro. Antes de virar política, o tema vira conversa permitida.

Liderança responsável é liderança que cuida do ambiente emocional

No Canadá, Deb Garland, gestora de estratégias de saúde e bem-estar no trabalho na McMaster University, também aponta para a mesma direção: cultura. A McMaster tem uma política de saúde mental desde 2002, antes de muitas instituições colocarem o tema em pauta, e consolidou o bem-estar como parte da visão institucional. Um passo importante foi transformar bem-estar e segurança psicológica em competências de liderança, deixando claro que gestores são responsáveis, na prática, pelo modo como se comunicam e desenvolvem pessoas. Quando isso entra na régua de liderança, o recado é simples: não é assunto de um setor, é um modo de gerir.

A universidade mantém um comitê de “local de trabalho saudável” formado por voluntários, que desenvolvem iniciativas considerando bem-estar financeiro, físico, psicológico e social. E há também ações de engajamento mais visíveis, como a Thrive Week, uma iniciativa reconhecida no Canadá, que reúne funcionários e estudantes em atividades que vão de experiências leves a momentos de conexão e alívio do estresse. Ao mesmo tempo, a instituição também investe em formação mais séria para gestores e equipes, com treinamentos voltados à saúde mental e à capacidade de apoiar colegas em dificuldades. A reportagem menciona ainda a intenção de testar um programa de intervenção em crise, com foco em ajudar pessoas a reconhecer sinais de preocupação e encaminhar colegas para suporte adequado, sem transformar o ambiente em um espaço de julgamento.

Dados ajudam, mas o que transforma é o humano

Garland reconhece que coletar dados é importante para sustentar decisões e conseguir apoio de lideranças seniores, especialmente quando há resistência ou disputa por recursos. Ainda assim, a síntese dela é profundamente simples: no fim, tudo se resume à cultura. “É sobre ser humano”, diz ela, defendendo que as pessoas precisam demonstrar cuidado, curiosidade genuína por quem trabalha ao lado e disposição para construir um ambiente onde conversar sobre bem-estar e saúde mental seja natural.

Um olhar do Instituto Movimento pela Felicidade e Bem-Estar

No Instituto Movimento pela Felicidade e Bem-Estar, a felicidade não é tratada como um estado permanente de animação, mas como um conjunto de condições e práticas que sustentam saúde emocional, pertencimento e sentido. Por isso, a mensagem dessa reportagem é tão alinhada ao que vemos na ciência da felicidade aplicada: políticas são importantes, mas elas não geram confiança sozinhas. Confiança é construída pela consistência entre discurso e comportamento, pelo exemplo da liderança, pela qualidade das conversas e pela sensação de segurança psicológica no cotidiano.

Quando uma universidade investe em normalizar diálogos sobre bem-estar, treinar gestores para conversas difíceis, criar canais de apoio e permitir que temas antes invisíveis sejam discutidos com respeito, ela está, na prática, criando um ecossistema de cuidado. Isso não diminui a exigência acadêmica nem enfraquece o desempenho. Ao contrário, reduz o custo silencioso do sofrimento oculto e fortalece a capacidade coletiva de enfrentar desafios com mais equilíbrio.

Conclusão: a mudança começa nas ações pequenas que autorizam conversas grandes

A principal lição é direta: saúde mental no trabalho não se resolve com uma política solta no site institucional. O que sustenta o bem-estar é a cultura, e cultura é feita por gente, em ações repetidas, em conversas que viram hábito e em lideranças que tornam o cuidado uma responsabilidade real. Universidades que quiserem apoiar seus profissionais de verdade precisam transformar o tema em prática diária, com escuta, coerência e humanidade. É aí que o bem-estar deixa de ser promessa e passa a ser experiência.

Postagem inspirada na notícia “Supporting staff mental health ‘requires culture shift’“.