Com o aumento de crises humanitárias — conflitos, desastres e emergências de saúde — a pressão sobre a saúde mental e o bem-estar psicossocial tem crescido de forma significativa. Para enfrentar esse cenário, a Organização Mundial da Saúde vem ampliando uma estratégia bem pragmática: construir capacidade antes que o pior aconteça.

É essa a proposta do Build Better Before, iniciativa que combina workshops globais de formação com simulações de campo em grande escala, reunindo diferentes setores (governos, ONGs, agências da ONU e profissionais da linha de frente). A ideia é fortalecer a prontidão e a resposta em MHPSS — suporte de saúde mental e psicossocial — para que o cuidado não seja improvisado “no susto”, mas planejado como parte da preparação para emergências.

Um “treino real” que virou resultado rápido na Etiópia

A edição mais recente aconteceu na Etiópia, em maio de 2025, após encontros anteriores na Estônia, Tunísia e Türkiye. Com apoio da União Europeia, a OMS trabalhou em parceria com o governo etíope e o Africa CDC, reunindo participantes das seis regiões da OMS — cerca de 300 profissionais entre formuladores de políticas e respondentes humanitários.

O aspecto que chama atenção é a velocidade do impacto: cinco meses após o treinamento, a estrutura de preparação em MHPSS no país já teria se tornado mais robusta, com parceiros implementando ações como mapeamento de recursos e capacitação antes das emergências — algo descrito como incomum no passado.

No exemplo citado, a EngenderHealth levou conteúdos de MHPSS para escolas e comunidades, promoveu sessões do Self-Help Plus e, em parceria com a Addis Ababa Health Bureau, realizou atividades de autocuidado e manejo do estresse com centenas de profissionais de saúde. Já a Médecins du Monde Ethiopia integrou o Group Problem Management Plus à sua estratégia de preparação, buscando sair de respostas pontuais para um modelo mais organizado e “pronto para operar”.

O que muda quando MHPSS vira parte do plano — e não um “extra”

Relatos de outros países e organizações apontam benefícios semelhantes. A partir das experiências do Build Better Before, a equipe da Africa CDC vinculada a Serra Leoa descreveu a criação de mecanismos de coordenação e avaliação de prontidão nacional. A Malteser International relatou a formação de um grupo dedicado a MHPSS, discussões mensais de casos e integração do tema em respostas de prevenção e controle de infecções.

Também participaram especialistas do roster interagências de MHPSS hospedado pela Netherlands Enterprise Agency, além de profissionais de países como Egito e Indonésia (incluindo experiências de atuação local em Java), reforçando um ponto em comum: simulação de cenário real ajuda a tomar decisões melhores sob pressão.

A World Psychiatry Association também esteve presente, defendendo que MHPSS não deveria ser um “bloco isolado” da resposta humanitária, mas algo embutido em toda a operação — da coordenação à supervisão, do fortalecimento comunitário ao cuidado clínico.

Continuidade e escala: do treino para a política pública

Após os encontros, a OMS mantém suporte técnico para ajudar organizações a incorporar MHPSS nos seus planos de prontidão. Entre exemplos citados estão: CBM Global, Médecins du Monde France, TPO Nepal, Plan International Ireland (com ações em Camarões e Egito) e o UNFPA (com revisão de cenário em Papua-Nova Guiné).

Um indicador apresentado — associado ao Mental Health Atlas 2024 — sugere avanço global na preparação em MHPSS: a proporção de Estados-membros com sistemas de prontidão teria subido de 28% (2020) para 48% (2025). E, diante da demanda, a próxima edição do Build Better Before foi planejada para dezembro de 2025.

Conclusão: resiliência coletiva também é bem-estar

Para o Instituto Movimento pela Felicidade, esse movimento tem um recado essencial: bem-estar não é só uma prática individual — é uma infraestrutura social. Em emergências, a saúde mental não pode entrar “depois que sobrar tempo”. Quando governos, serviços e comunidades se preparam com antecedência, o cuidado chega mais rápido, a recuperação é menos solitária e as pessoas ganham algo que sustenta a esperança: pertencimento, apoio e sentido mesmo em tempos difíceis.

postagem inspirada na notícia “Helping countries build resilient mental health systems before and during emergencies“.

A meditação ganhou status de ferramenta quase universal: serve para aliviar estresse, melhorar foco, apoiar produtividade e virar um “respiro” no meio do dia. Mas, à medida que ela entra com mais força em contextos clínicos e terapêuticos, cresce uma pergunta que a ciência precisa encarar com mais seriedade: além dos benefícios, quais são os possíveis efeitos indesejados?

É justamente esse o alerta levantado pelo psicólogo Nicholas Van Dam, da University of Melbourne: em muitas intervenções, a etapa inicial de mapear riscos — comum em qualquer tratamento — simplesmente não foi feita com o mesmo rigor em programas baseados em mindfulness.

O que pode dar “errado” (e por que isso importa)

Embora muita gente relate efeitos positivos, estudos vêm descrevendo que alguns praticantes passam por experiências desagradáveis, como aumento de ansiedade, episódios de pânico, lembranças intrusivas associadas a traumas e, em casos mais extremos, sensação de distanciamento de si ou do ambiente (despersonalização/dissociação).

Um ponto-chave é que a frequência desses relatos varia muito conforme a forma de perguntar. Em vez de depender só de relatos espontâneos (quando a pessoa precisa “lembrar” e nomear o que viveu), a equipe de Van Dam usou uma abordagem mais estruturada.

O estudo: amostra nacional e checklist detalhado

A pesquisa, publicada na Clinical Psychological Science, recrutou quase 900 adultos nos Estados Unidos, buscando representar o perfil de meditadores do país com base em dados do Centers for Disease Control and Prevention. Em vez de uma pergunta aberta, foi aplicado um checklist de 30 itens, no qual os participantes indicavam intensidade do efeito, se foi positivo ou negativo, e se atrapalhou o funcionamento no dia a dia.

O que os dados encontraram

Os números chamam atenção:

• Quase 60% relataram ao menos um efeito da lista.

• Cerca de 30% disseram ter vivido algo difícil ou angustiante.

• 9% relataram prejuízo funcional (quando o efeito começa a atrapalhar a vida cotidiana).

O estudo também sugere alguns fatores associados a maior chance de experiências adversas: ter apresentado sofrimento psicológico recentemente (nos 30 dias anteriores) e participar de retiros intensivos, que costumam envolver muitas horas de prática e longos períodos de silêncio.

Van Dam reforça: isso não é para gerar pânico, e sim para melhorar o “consentimento informado” — isto é, as pessoas saberem previamente o que pode acontecer, como ocorre em outros tratamentos.

O olhar do Instituto Movimento pela Felicidade

Para o Instituto Movimento pela Felicidade, que tem como propósito desenvolver, sistematizar e irradiar a Ciência da Felicidade e sua aplicação nas atividades humanas, esse tipo de resultado é um lembrete de método: bem-estar não se sustenta em “modas”, mas em ciência, ética e utilidade prática.

Conclusão: consciência antes do “piloto automático”

O ponto central nãorto pode acontecer** e, em alguns casos, até faz parte de um processo de autoconhecimento. Mas quando o mal-estar começa a atrapalhar o funcionamento diário, isso merece atenção e orientação qualificada. Essa é uma forma responsável de promover bem-estar: com transparência, cuidado e escolhas informadas — do jeito que a ciência da felicidade pede.

postagem inspirada na notícia “Scientists uncover meditation’s hidden side effects“.

Uma nova pesquisa aceita para publicação na revista Scientific Reports (recebida em 29 de novembro de 2025 e aceita em 23 de janeiro de 2026) levanta um ponto curioso — e relevante — para quem pratica (ou recomenda) mindfulness: uma única sessão breve de meditação guiada pode aumentar a propensão a assumir riscos, ao menos em tarefas controladas de laboratório.

O estudo, assinado por Lucy B. G. Tan, Marius Golubickis e C. Neil Macrae, investigou justamente o que ainda era pouco testado de forma causal: o efeito de um “dose única” de mindfulness (5 minutos) sobre decisões envolvendo ganhos e perdas. Para isso, os autores rodaram dois experimentos com participantes de contextos culturais distintos: no Reino Unido, online, usando a tarefa do “balão” (BART); e em Singapura, presencialmente, com a tarefa da “bomba” (BRET). Em ambos os casos, o padrão se repetiu: quem fez a breve prática de mindfulness se arriscou mais do que os grupos de comparação (um controle ativo com instruções para “se envolver” nos próprios pensamentos e emoções, e um controle “neutro” com um quebra-cabeça tipo tangram).

O que significa “se arriscar mais” aqui?

Nas tarefas, a pessoa escolhe entre continuar tentando ganhar mais (com o risco de perder tudo) ou parar e garantir o que já acumulou.

• BART (balão): cada “inflada” rende um pequeno ganho, mas o balão pode estourar e zerar o ganho daquela rodada.

• BRET (bomba): a pessoa seleciona caixas que valem dinheiro, sabendo que uma delas contém a bomba que zera a rodada.

Ou seja: não é “risco” no sentido de atitudes perigosas do cotidiano, e sim risco como decisão sob incerteza/possível perda.

Por que mindfulness aumentaria o risco?

Aqui entra a parte mais interessante do artigo: os autores aplicaram modelagem computacional para entender qual engrenagem mental mudou. A explicação mais consistente foi uma redução da aversão à perda durante o processo decisório. Em termos simples: após a meditação breve, as perdas parecem “doer menos” na avaliação do cérebro, e isso torna mais provável continuar jogando/avançando na tarefa.

O próprio texto discute que isso pode soar paradoxal, já que muita literatura associa mindfulness à redução de impulsividade e de comportamentos arriscados. Mas os autores lembram que “risco” não é uma coisa só: depende do contexto, do tipo de tarefa e do que está em jogo. Em cenários repetidos de decisão (muitas rodadas), reduzir a carga emocional do medo de perder pode até ajudar a avaliar com mais frieza — o que, em certos casos, melhora desempenho.

A leitura do Instituto Movimento pela Felicidade

No Instituto Movimento pela Felicidade, a gente costuma reforçar que felicidade e bem-estar não são só “sentir-se bem” — são competências humanas que podem ser desenvolvidas com base em ciência e aplicadas no dia a dia, inclusive nas organizações.

Esse estudo conversa com um ponto essencial: técnicas de bem-estar não são mágicas nem “sempre para o mesmo lado”. Uma prática curta de mindfulness pode, dependendo do contexto, diminuir a reatividade à perda — e isso pode ser ótimo para criatividade, inovação e coragem de experimentar (algo muito ligado ao florescimento humano). Mas também pode aumentar a ousadia em decisões que pedem cautela, como escolhas financeiras, mudanças estratégicas, compras, negociações ou até atitudes no trânsito.

Em ambientes de trabalho, isso tem um recado prático: mindfulness é ferramenta — e ferramenta precisa de propósito, critério e ética. Nossa visão, alinhada à ideia de liderança com propósito e ambientes saudáveis, é que práticas de bem-estar devem caminhar junto com governança, segurança psicológica e responsabilidade.

Como transformar isso em bem-estar (e não em imprudência)

Um jeito “IMF” de aplicar o insight do estudo é usar mindfulness como pausa de clareza, mas não como “sinal verde” automático para agir:

• Após uma prática breve, antes de decidir algo importante, faça um “check” consciente: o que eu ganho, o que eu perco, e qual é o impacto para mim e para os outros?

• Separe coragem de pressa: mindfulness pode reduzir o medo de perder; por isso, vale adicionar um passo de análise (dados, cenário, segunda opinião).

• Em equipe, combine “rituais” de decisão: meditar para baixar ruído emocional e depois usar critérios objetivos (risco, segurança, custo, impacto humano).

• Em temas de segurança e prevenção, trate a calma como aliada da atenção — não como licença para “forçar a barra”. (Esse é um ponto que aparece muito quando falamos de cultura organizacional e bem-estar aplicado.)

Fechando a ideia

No fundo, a notícia nos ajuda a amadurecer a conversa sobre felicidade e bem-estar: estar presente e menos reativo não significa automaticamente ser mais conservador. Às vezes, significa ficar mais disposto a avançar — porque a mente está menos “capturada” pelo medo da perda. Quando essa ousadia vem acompanhada de consciência, propósito e responsabilidade, ela pode virar crescimento, inovação e saúde emocional; quando vem sozinha, pode virar apenas impulso bem vestido.

Postagem inspirada no artigo “Brief mindfulness meditation increases risk-taking behavior“.

O jogo não acontece só na tela

Jogar, hoje, é uma experiência cultural e social para milhões de pessoas. Videogames e outras formas de “brincar no digital” deixaram de ser apenas entretenimento individual e passaram a ocupar um lugar parecido com o de praças, clubes e comunidades, onde vínculos são criados, identidades são testadas e pertencimento é negociado. É por isso que o tema ganhou uma nova camada de urgência com o foco recente da Organização Mundial da Saúde (OMS) em saúde social, um campo que olha para conexão humana como determinante real de saúde, e não como detalhe da vida moderna.

A discussão é especialmente relevante porque o debate público sobre videogames costuma oscilar entre extremos. De um lado, a promessa de socialização, criatividade e aprendizado. Do outro, o medo de isolamento, vício e danos emocionais. O que a OMS coloca na mesa é um convite para trocar rótulos fáceis por perguntas melhores: em quais condições o jogo aproxima, apoia e protege? E quando ele amplia riscos, solidão ou sofrimento?

Conexão social como determinante de saúde

A proposta parte de um ponto importante: se queremos ambientes digitais mais saudáveis, precisamos entender com mais precisão como o jogo digital impacta diferentes dimensões de saúde e bem-estar, incluindo aspectos físicos, mentais, cognitivos e, principalmente, sociais. Nesse contexto, a própria OMS reconhece que a evidência científica ainda é limitada e, muitas vezes, contraditória. Há sinais de benefícios, há sinais de riscos, e há um grande “depende” no meio, relacionado a fatores como idade, contexto familiar, tipo de jogo, tempo de exposição, relações dentro do jogo e qualidade do suporte fora dele.

O tema também se conecta a outras frentes já em andamento, como a investigação de uma comissão da The Lancet sobre uso problemático da internet e a inclusão do transtorno por jogos digitais na classificação internacional de doenças. A mensagem implícita é clara: não dá para tratar o universo gamer como um fenômeno pequeno ou passageiro. É uma das maiores comunidades digitais do planeta e tende a crescer ainda mais, com novas camadas como realidade virtual e sistemas de inteligência artificial tornando tudo mais complexo.

Um webinar para abrir caminhos, não para encerrar debates

É nesse espírito que a unidade de Tecnologias de Fronteira e IA da OMS, com apoio do time de conexão social, está organizando um webinar com uma proposta pouco comum: não é um debate para vencer argumentos, nem uma apresentação para concluir verdades definitivas. É uma conversa aberta para ouvir e aprender, reunindo perspectivas diferentes sobre como construir ambientes digitais que favoreçam saúde e bem-estar.

A intenção é mapear o que já se sabe sobre conexão social no mundo digital, situar a saúde social ao lado de outras dimensões igualmente importantes e refletir sobre implicações de saúde pública. Isso inclui desde sedentarismo e atividade física até saúde mental, desenvolvimento de problemas relacionados ao jogo e o papel dos interesses comerciais na forma como essas plataformas e produtos são desenhados para prender atenção e estimular consumo.

O que ainda falta entender e por que isso importa

O ponto mais honesto do texto é admitir que a ciência ainda não tem respostas simples. E isso não é fraqueza; é responsabilidade. Quando as evidências são mistas, a pior saída é decidir no impulso, seja para demonizar tudo, seja para romantizar tudo. A melhor saída é construir perguntas orientadas pela vida real: que tipo de interação acontece nesses espaços? Há apoio e amizade, ou humilhação e exclusão? O jogo vira refúgio saudável, ou substitui completamente relações e necessidades básicas? Os limites são claros, ou o design é feito para empurrar “só mais uma partida” indefinidamente?

Esse tipo de investigação também ajuda famílias, escolas, profissionais de saúde e empresas a saírem do improviso. Em vez de regras genéricas, abre-se espaço para estratégias de prevenção mais inteligentes, combinando educação digital, rotinas de descanso, práticas de autocuidado e ambientes online com mais segurança, moderação e responsabilidade.

Felicidade, pertencimento e o desafio de “ser humano” no digital

Do ponto de vista do Instituto Movimento pela Felicidade e Bem-Estar, a discussão toca num dos pilares mais sensíveis da felicidade: vínculos. Conexão social não é luxo, é necessidade. E, numa geração que vive parte importante da vida em ambientes digitais, o caminho não é simplesmente tirar o digital da frente, mas aprender a transformar esses espaços em lugares que fortaleçam pertencimento, sentido e respeito.

A conversa proposta pela OMS aponta para um futuro em que saúde e felicidade dependem, cada vez mais, da qualidade dos ambientes que frequentamos, inclusive os virtuais. Se o trabalho do bem-estar é cuidar das condições que sustentam uma vida boa, então entender o impacto do jogo digital é parte do mesmo compromisso. Não para concluir cedo demais, mas para começar com seriedade, evidência e humanidade.

Postagem inspirada na notícia “Social Health and Digital Play: A Conversation, Not a Conclusion“.

Um indicador pouco óbvio que aparece no preço das ações

Durante muito tempo, a conversa sobre desempenho empresarial ficou presa a números financeiros, custo, eficiência e pacotes de remuneração. Um estudo recente da Irrational Capital aponta um ângulo diferente: a felicidade dos funcionários no trabalho pode ter relação mensurável com o desempenho das ações no longo prazo. Ao analisar empresas do S&P 500, o levantamento indica que companhias no grupo dos 20% com maior felicidade superaram as do grupo dos 20% inferiores em quase 6% ao longo de 11 anos. Já o recorte de empresas bem avaliadas em salário e benefícios mostrou vantagem menor, perto de 2%.

O dado não significa que “ser feliz” substitui estratégia, produto ou governança. O que ele sugere é que cultura e experiência diária do trabalho não são apenas temas de RH. Elas podem se transformar em combustível para consistência, execução e resiliência, justamente o tipo de força que costuma aparecer com mais clareza no longo prazo.

Inovação como sensação de contribuição, não como slogan

Entre os fatores associados à felicidade no trabalho, a inovação aparece como o mais forte. A razão é simples: pessoas tendem a se envolver mais quando percebem que suas ideias são levadas a sério e que suas perspectivas influenciam decisões reais. Não basta pedir “criatividade” em campanhas internas se a rotina pune o erro ou ridiculariza sugestões.

Na prática, líderes que criam rituais de escuta antes de decisões, que valorizam experimentos bem desenhados e que dão visibilidade ao que foi implementado a partir das equipes ajudam a transformar participação em senso de autoria. Isso aumenta energia, e energia bem direcionada costuma virar melhoria contínua.

Gestão direta e a confiança que nasce da clareza

Outro ponto forte é a chamada gestão direta, que envolve comunicação clara e honesta. O estudo citado sugere que empresas com boa performance nesse aspecto superam concorrentes em mais de 7% no preço das ações. Por trás desse número, há um mecanismo humano: pessoas toleram incerteza, mas se desgastam quando convivem com mensagens vagas, silêncio em temas difíceis ou “corporativês” que não explica nada.

Clareza não é dureza. É respeito. Quando a liderança diz o que sabe, o que ainda não sabe e o que muda a partir de agora, as equipes trabalham com menos ansiedade e menos retrabalho emocional. Isso reduz ruído e aumenta foco.

Efetividade organizacional e o custo invisível da burocracia

A felicidade no trabalho também cresce quando a empresa remove obstáculos que atrapalham o avanço. Processos travados, aprovações intermináveis e sistemas que falham drenam motivação porque fazem a pessoa sentir que está gastando vida para entregar o básico. Quando o trabalho fica cheio de atrito, o resultado aparece em frustração, perda de iniciativa e cinismo.

O caminho mais pragmático aqui costuma ser mapear os “pontos de irritação” do dia a dia e simplificar o que já não serve. Pequenas reduções de burocracia podem gerar ganhos grandes de energia coletiva.

Engajamento como desenvolvimento com apoio

O estudo também destaca o engajamento ligado a oportunidades reais de crescimento. Pessoas se conectam mais quando enxergam futuro, aprendem algo novo e recebem incentivo para assumir responsabilidades com suporte, e não no modo “se vire”. Isso cria lealdade saudável, aumenta a competência interna e reduz a sensação de estagnação.

Quando desenvolvimento vira prioridade visível, não apenas um discurso, o trabalho deixa de ser só cobrança e passa a ser também construção.

Conexão emocional e o poder das relações no trabalho

A Gallup é citada na reportagem ao apontar que amizades reais no trabalho se associam a mais engajamento, produtividade e permanência. Relações de qualidade também aumentam segurança psicológica, o que favorece colaboração e inovação.

Isso não se cria com dinâmicas forçadas. Conexão emocional nasce quando existe espaço para convivência humana, quando as pessoas podem colaborar com autonomia e quando o ambiente não pune vulnerabilidade. Em culturas muito controladoras, até a espontaneidade vira risco.

Alinhamento entre discurso e prática: onde o propósito se prova

Por fim, aparece o alinhamento organizacional: a coerência entre o que a empresa declara como valor e o que ela realmente pratica. Nada corrói mais confiança do que missões bonitas em apresentações e comportamentos opostos no cotidiano. Quando há consistência, o trabalho ganha sentido, e sentido é um dos motores mais fortes de motivação sustentada.

Alinhamento não é marketing. É governança aplicada ao dia a dia: políticas, incentivos, decisões e exemplos da liderança apontando na mesma direção.

O que isso tem a ver com felicidade, de verdade

Para o Instituto Movimento pela Felicidade e Bem-Estar, esse tipo de evidência reforça uma ideia simples: felicidade no trabalho não é um “extra” simpático nem um programa isolado. É uma forma de desenhar cultura para sustentar desempenho sem adoecer as pessoas. Quando a organização melhora comunicação, reduz atrito, investe em desenvolvimento, fortalece vínculos e pratica coerência, ela não só aumenta engajamento. Ela aumenta a chance de entregar resultado de forma mais consistente.

Há também um efeito de proteção. Ambientes mais felizes tendem a reduzir rotatividade, ampliar cooperação e diminuir a energia desperdiçada em medo, conflitos mal geridos e desorganização. No longo prazo, isso pode virar vantagem competitiva. E, no curto prazo, já melhora a vida das pessoas.

A reportagem foi assinada por Caroline Castrillon, colaboradora da Forbes USA, e ajuda a traduzir esse ponto para líderes e profissionais: não se trata de escolher entre performance e bem-estar. Trata-se de entender que, cada vez mais, performance sustentável depende de bem-estar.

Postagem inspirada na notícia “Felicidade no Trabalho Impulsiona Desempenho das Ações, Mostra Estudo“.